RedCore a expliqué ce qui détermine le résultat de l’ensemble du pitch dans les premières secondes, pourquoi les chiffres sont plus convaincants que les déclarations bruyantes et pourquoi la dernière partie d’un pitch devrait prouver l’hypothèse plutôt que simplement demander un financement.
Un pitch commence presque toujours de la même manière : le fondateur s’assoit, ouvre la présentation sur la première diapositive et se prépare mentalement à parcourir les dix minutes, de l’histoire de l’entreprise au dernier « merci pour votre attention ». Le problème est qu’un investisseur ne perçoit pas ces dix minutes comme une histoire complète. Selon une étude DocSend, un investisseur passe en moyenne 3 minutes et 44 secondes sur un pitch deck – et cette fois-ci inclut déjà le modèle financier, les concurrents et l’équipe. Et si le projet est réellement intéressant, cela apparaît souvent clairement dans les 30 à 60 premières secondes de la conversation. Les dix minutes allouées à un pitch ne sont pas le temps de raconter une histoire, mais le temps de confirmer une décision que l’investisseur a déjà presque prise dans sa tête.
“Nous comprenons généralement dès la deuxième minute si nous allons même écouter le modèle financier”, explique Oleksandr Briukhovetskyi, gestionnaire de portefeuille d’investissement chez RedCore. “S’il n’y a aucune preuve au début, aucun signal de marché collecté, mais seulement des hypothèses ou des recherches publiques, le jeu devient moins intéressant pour nous, même si nous le suivons formellement jusqu’à la fin.”
La conclusion est simple : commencer un pitch par l’historique de l’entreprise ou les détails du produit est une erreur. Vous devez commencer par l’essentiel : ce que vous construisez, pour qui et quel est le signal de marché le plus fort dont vous disposez déjà : clients majeurs, lettres d’intention signées, premières ventes. Par exemple : « Nous construisons X pour Y. Dans 8 semaines – 5 pilotes rémunérés et 20 000 € de MRR » – c’est un signal, pas un titre coulissant. Tout le reste n’a de sens qu’une fois ce signal compris.
Un argumentaire est un ensemble d’éléments de preuve
C’est là que commence la différence entre un argumentaire qui fonctionne et un argumentaire qui ne convainc que le fondateur lui-même. L’idée en elle-même ne vaut rien : l’investisseur ne s’intéresse pas au concept, mais à la mesure dans laquelle l’incertitude qui l’entoure a déjà été levée – entretiens de marché, projets pilotes, lettres d’intention, premiers paiements, mesures d’utilisation et de rétention. Fondamentalement, un pitch est un ensemble de preuves, pas un rapport sur le travail effectué. La tâche n’est pas d’énumérer tout ce que l’équipe a fait, mais de montrer exactement ce qui a déjà été prouvé : le problème, le client et sa volonté de payer.
La différence est perceptible dans la façon dont le message est cadré. « Le marché est inefficace » est une affirmation que l’investisseur n’a aucun moyen de vérifier. « Nous avons parlé à 30 clients, 18 le font manuellement, 6 sont prêts à tester, 2 paient déjà » est un argument car il y a une séquence d’actions vérifiables derrière cela. Des chiffres précis laissent moins de place au doute sur la réalité du problème ; les déclarations abstraites lui laissent toujours de la place.
« Lorsqu’un fondateur me dit : « le marché est vaste et inefficace », j’entends : « Je n’ai pas encore testé l’hypothèse ». Quand ils disent : « voici 30 conversations et voici ce qu’elles ont montré », j’entends dire que la personne a déjà fait le travail qui permet de comprendre si le projet sera couronné de succès », explique Oleksandr.
La même logique s’applique au marché. Un TAM de 100 milliards d’euros sur une diapositive ne prouve rien : c’est un contexte, pas un argument. L’investisseur est plus intéressé à comprendre deux choses : pourquoi cette opportunité est apparue à l’heure actuelle et quel segment de marché étroit l’équipe peut de manière réaliste capturer en premier, avant de se coincer. Un pitch avec un wedge clairement défini est plus convaincant qu’un pitch avec un TAM impressionnant, car il montre que l’équipe pense à conquérir le marché, pas à sa taille. En pratique, cela ressemble souvent à une séquence 10 → 100 → 1 000 : d’abord les clients initiaux, puis un canal d’acquisition client reproductible, et enfin la mise à l’échelle.
“Il y a une mise en garde ici : cette logique fonctionne mieux pour les SaaS B2B, les marchés et les entreprises de produits avec un cycle de vente rapide. Pour la deep tech ou la biotechnologie, je vois le pitch différemment : là-bas, l’étape de pré-revenu est normale, et au lieu de “5 pilotes rémunérés”, j’attends une hypothèse scientifique solide et une position de propriété intellectuelle protégée. Il n’y a pas de modèle de pitch universel ; il y a un modèle pour chaque catégorie”, précise Oleksandr.
La même chose s’applique à l’équipe. L’adéquation au marché des fondateurs n’est pas une liste de logos provenant d’un CV. L’investisseur doit comprendre pourquoi cette équipe particulière comprend mieux le problème que ses concurrents, a accès aux bons clients et est capable de supprimer les goulots d’étranglement qui constituent généralement des obstacles à la croissance. Les lieux de travail précédents ne créent pas la confiance en eux-mêmes : ce sont la compréhension et l’accès au secteur qui la créent, et ceux-ci sont visibles dans les actions spécifiques de l’équipe, et non dans sa biographie.
La façon dont vous terminez compte plus que ce que vous demandez
Le pitch doit également se terminer différemment de la manière habituelle. « Donnez-nous 300 000 € pour le développement » est une demande qui ne peut être mesurée ou comparée à quoi que ce soit trois mois plus tard. Une logique différente fonctionne : “Nous avons besoin de 50 000 € pour atteindre un CAC < X, acquérir 10 clients payants et atteindre une fidélisation > Y% en 3 mois ; si cela ne fonctionne pas, nous basculerons vers l’option A, B ou C.” Une telle conclusion montre que le cycle ne consiste pas à couvrir les dépenses courantes, mais à franchir la prochaine étape mesurable avec un critère de réussite clair et un plan sur ce qu’il faut faire si l’hypothèse n’est pas confirmée.
« La meilleure conclusion que j’ai entendue au cours de l’année écoulée ressemblait à peu près à ceci : « Si la rétention est inférieure à 30 % dans trois mois, nous ne continuerons pas sous cette forme – nous passerons à un autre segment. C’est rare : les fondateurs ont généralement peur d’annoncer à haute voix leur plan d’échec. Et c’est une erreur : c’est exactement ce qui crée la confiance », déclare Oleksandr.
Cette logique est directement liée à la manière dont les candidatures sont examinées chez RedCore. Au stade de l’examen initial, ce qui compte n’est pas le volume de la présentation, mais la densité des éléments de preuve qu’elle contient : l’état de préparation du produit, les résultats des tests de marché, un modèle financier avec une économie unitaire claire et une équipe capable d’atteindre les objectifs déclarés. Plus la distance entre l’idée et les chiffres présentés dans le pitch est courte, plus la conversation avec l’équipe d’investissement devient rapide et approfondie – et plus il y a de chances que les dix minutes allouées soient réellement nécessaires dans leur intégralité.
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