Dans cet article, Oksana Izmailova, CHRO chez RedCore, explore comment l’entreprise utilise les enquêtes eNPS (Net Promoter Score) des employés pour encourager des commentaires honnêtes, identifier les défis sur le lieu de travail et transformer les idées des employés en changements concrets qui soutiennent la croissance de l’entreprise.
Si vous demandez à un spécialiste ce qu’il aimerait changer dans son travail, vous pouvez probablement prédire les réponses à l’avance : un salaire deux fois plus élevé, une semaine de travail plus courte et de meilleurs petits déjeuners.
Bien sûr, j’exagère. Mais c’est précisément là que réside l’un des principaux défis de toute enquête : comment poser des questions de manière à fournir non seulement des réponses, mais aussi des informations avec lesquelles l’entreprise peut réellement travailler ?
Chez RedCore, l’eNPS est devenu cet outil : l’Employee Net Promoter Score, qui mesure leur volonté de recommander l’entreprise à des amis et des connaissances comme lieu de travail. Nous l’effectuons tous les six mois et l’utilisons non seulement comme une mesure RH, mais aussi comme un moyen efficace de nous rapprocher de la réalité et de transformer les commentaires en un moteur de changement et de croissance de l’entreprise.
C’était le sujet de ma présentation au HR MeetUP by RedCore, qui a récemment eu lieu à Limassol, Chypre. Et aujourd’hui, dans cet article, je souhaite parler de notre système d’enquête et de la manière dont il nous aide à mettre en œuvre de réels changements dans l’entreprise.
Un environnement propice à un dialogue honnête
Le lancement de toute enquête doit commencer par la question la plus importante : « Sommes-nous prêts à travailler avec les informations que nous recevons et à mettre en œuvre des changements ? Si une entreprise demande l’avis de spécialistes mais n’est pas prête à prendre en compte leurs retours, cela devient démotivant. Après tout, les spécialistes auront le sentiment de ne pas avoir été entendus.
La prochaine étape consiste à créer les conditions dans lesquelles les gens sont prêts à vous dire la vérité. Et ici, je dois honnêtement l’admettre, nous n’avons pas non plus trouvé de solution de travail tout de suite.
Nos premières enquêtes ont été menées dans le cadre du processus d’évaluation des performances. Les spécialistes ont répondu aux questions, mais il n’y a eu pratiquement aucun retour utile : principalement des évaluations positives et neutres. Formellement, tout semblait bien, mais il était impossible de comprendre ce qui se passait réellement au sein du groupe d’entreprises. Nous avons ensuite rendu les enquêtes anonymes, tout en gardant la possibilité de fournir volontairement un nom. Et la qualité des réponses a changé : des problèmes spécifiques et des commentaires directs sont apparus, nous donnant quelque chose sur lequel nous pouvions réellement travailler.
Il est important non seulement de créer un environnement sûr pour donner du feedback, mais également de le maintenir après l’enquête. Nous apprenons spécifiquement aux managers à ne pas rechercher les auteurs de commentaires négatifs, mais à travailler avec leur contenu. En conséquence, la part des spécialistes qui signent volontairement leurs réponses augmente. Nous mesurons cela séparément sous la forme d’un « pourcentage de confiance » : dans certaines équipes, il atteint déjà 50 %.
Un cadre de référence commun
Quoi de plus simple à comprendre qu’une échelle de 0 à 10 ? Mais dans la pratique, il s’est avéré qu’un même numéro peut être perçu de manière très différente par différentes personnes. C’est pourquoi il est important que chacun parle le même langage des chiffres.
Chez RedCore, les réponses sont divisées en trois groupes : 9 à 10 – promoteurs ou ambassadeurs de la marque ; 7-8 — passifs ; et 0 à 6 — détracteurs. Une fois, j’ai rencontré une situation où j’ai demandé à un spécialiste :
“Quelle note as-tu donné ?”
« Un grand – sept. »
Et quand j’ai demandé pourquoi pas neuf ou dix, la réponse a été :
“Eh bien, ce serait quelque chose d’absolument hors de ce monde.”
Mais selon la méthodologie eNPS, un sept signifie que la personne entre dans la catégorie passive : le groupe où « tout va généralement bien, mais il manque quelque chose avant que je sois véritablement prêt à recommander l’entreprise ».
C’est pourquoi nous expliquons aujourd’hui séparément aux spécialistes la signification de chaque chiffre. Sinon, nous serons bouleversés par les sept et les huit et essaierons de déterminer ce qui doit être amélioré, alors que les gens seront convaincus de ce qu’ils nous ont dit : « Tout va bien ».
Il est également important d’expliquer comment ces notes constituent le score eNPS final et ce que signifient ses valeurs.
Chez RedCore, nous utilisons la formule :
eNPS = % de promoteurs − % de détracteurs. Dans l’industrie, un score compris entre 50 et 70 est considéré comme excellent, entre 30 et 50 est considéré comme bon et en dessous de 30 signale des domaines à améliorer.
Notre eNPS actuel est de 61 %.
Une enquête n’est pas un interrogatoire
Notre premier eNPS chez RedCore était un véritable « monstre ». Nous avons collecté des questions auprès de différentes fonctions et, par conséquent, répondre à l’enquête a pris environ 30 minutes. Nous avons reçu de nombreux retours très utiles, mais nous avons décidé de ne pas mettre à nouveau à l’épreuve la patience de nos spécialistes.
La fois suivante, nous l’avons réduit à dix questions et avons rencontré un problème différent. Par exemple, nous avons demandé à des spécialistes d’évaluer leurs managers, mais à partir des réponses, nous ne pouvions pas toujours comprendre à qui ils faisaient référence : leur manager direct, les cadres supérieurs ou la direction du groupe d’affaires dans son ensemble.
Finalement, nous sommes arrivés à deux questions principales auxquelles on peut répondre en cinq minutes et que nous posons aujourd’hui :
-
Expliquez votre note.
-
Quels arguments donneriez-vous à un ami pour expliquer pourquoi cela vaut la peine de travailler chez RedCore ?
La première « prend la température actuelle de l’entreprise » : ce que nos spécialistes pensent de leur travail, ce dont ils sont satisfaits et ce qui ne le sont pas. La seconde montre ce que nos collègues apprécient, sur quoi nous devons nous appuyer, ce que nous devons développer et pourquoi ils choisissent de rester chez RedCore.
Après chaque question, nous demandons aux spécialistes d’expliquer la note qu’ils ont attribuée et de laisser suffisamment d’espace pour leurs propres mots.
Trois groupes – trois signaux différents
Le numéro montre le résultat, le commentaire explique la raison. Et à partir de là, nous avons trois groupes de spécialistes avec lesquels nous pouvons continuer à travailler.
Les promoteurs sont les personnes sur lesquelles nous pouvons compter. Ils sont déjà des ambassadeurs de la marque : ils peuvent être impliqués dans des programmes de référencement, du mentorat et de l’intégration de nouveaux spécialistes, tandis que leurs commentaires peuvent être utilisés pour renforcer la culture d’entreprise.
Les passifs sont les personnes pour lesquelles nous devons nous battre. Aujourd’hui, ils sont globalement satisfaits de tout, mais ils ont leur propre « oui mais ». Si nous comprenons exactement ce qui leur manque et abordons ces facteurs démotivants, ils peuvent devenir des promoteurs. Si nous les laissons de côté, ils peuvent devenir des détracteurs.
Les détracteurs sont ceux dont les critiques ne peuvent être ignorées. Cela peut révéler de vrais problèmes : si un problème peut être résolu, il doit être résolu. Mais si la raison ne peut être éliminée et que la personne continue de répandre du négatif, cela commence à affecter toute l’équipe.
Des résultats aux actions
Chez RedCore, nous préparons un rapport pour chaque cadre supérieur, incluons des extraits des commentaires directs des spécialistes et organisons des réunions séparées avec les managers pour examiner les résultats. Après cela, le manager, en collaboration avec le partenaire commercial, élabore un plan d’action.
Les changements sont plus puissants que n’importe quel message disant : « Nous vous avons entendu ». Un spécialiste voit un lien direct entre ce qu’il a dit et ce que l’entreprise a fait par la suite.
C’est à ce stade que l’enquête passe d’un outil de mesure à un outil de véritable changement.
Une enquête est un cycle
Nous posons des questions → recevons des informations → les analysons → partageons les informations avec les managers → identifions ensemble les domaines problématiques → élaborons un plan → mettons en œuvre des changements → suivons la dynamique dans la prochaine enquête. Et nous répétons cela tous les six mois.
Et c’est peut-être, pour moi, l’objectif principal de l’enquête. Car le fait que le résultat soit positif ou négatif ne dépend pas tant de l’outil lui-même que de ce que l’entreprise fait avec les informations qu’elle reçoit.
Vous souhaitez travailler et évoluer dans un environnement où votre voix est entendue ? Rejoignez l’équipe RedCore – explorez nos postes ouverts. https://link.redcore.group/3VZmhnb
